玩具banner:“打不死”的乐高,如何在中国杀出血路?

舞阳县觅云魔术玩具有限公司 产品中心 2020-03-18 09:17:29 0 玩具  中国  公司  
“打不死”的乐高,如何在中国杀出血路?

一方面是不断增长的经济发展,另一方面是儿童人口数量的增长,两者作用的叠加,或将给乐高在中国带来更多机会。

上天和玩具公司过不去吗?

近日,全球最大的玩具零售商玩具反斗城提出申请破产保护,坏消息远不止此,今年美国孩之宝公司收购狮门影业谈判意外终止,美泰公司也未能扭转营收下滑的势头并且宣布缩小分红的规模。

同样作为巨头之一,丹麦玩具企业乐高发布的最新财报也不理想——公司上半年销售收入149亿丹麦克朗,同比下降5%,这也是公司自2004年来首次下降;当期净利润34亿丹麦克朗,去年同期为35亿丹麦克朗。乐高表示,为适应增长放缓,该公司将裁撤1400个工作岗位,到2017年年底将在全球裁员约8%。

NPD集团发布的玩具市场报告称,2017年上半年,在美国玩具产业各类产品当中,积木玩具的销售同比跌幅是最大的。显然,乐高就是积木玩具的同义词,而乐高董事长Jorgen Vig Knudstorp对此的表态是“公司正失去动力”。

但是,作为一家“打不死”的玩具企业,乐高或许已经找到了翻盘的手段。

1、“打不死”的老大

乐高成立于1932年,是一家以生产启发婴幼儿智力的简单玩具起家的玩具生产商。翻看乐高85年的发展史会发现,这家专注于积木玩具的百年老店虽然在发展中也经历过无数次波折,甚至濒临破产,但最终总能化险为夷,并能牢牢占据全球积木玩具市场无可动摇的领导地位。

在公司创立伊始,乐高的商业模式与当时行业既有的玩具生产商没有本质区别,不同点就在于,乐高基于创造寓教于乐的游戏体系的发展战略,开发多系列的产品加完善产品线生产体系形成产品竞争力、加强与零售商合作加设立乐高乐园完成品牌建设。

1993年后,在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下,乐高近10年间不断尝试业务多元化,但过多的项目导致公司经营体系混乱,同时管理层盲目扩张乐高乐园,也加剧了乐高的财务危机,在2004年甚至面临破产风险。

此后,乐高开始聚焦核心业务,重建产品竞争力。乐高在2005-2008年在企业内部进行生产、管理和创新上的改革,重塑产品的设计和生产优势。外部则通过建立“直营+经销”的复合体系,提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明显提升:2008 年收入为 95 亿丹麦克朗,年均复合增速为10%;实现净利润 13 亿丹麦克朗,年均复合增速为 36%。

至此,乐高开始步入快车道,一路顺风顺水。从2012年到2016年,乐高的净利润分别为56亿、61亿、70亿、91亿和94亿丹麦克朗。

然而,如此高的增长率似乎只是昙花一现。2016年乐高的营收为379.3亿丹麦克朗,虽超过了2015年的营收,但仅仅增长了6%,净利润也只增加了3亿丹麦克朗,与前两年相比增幅下滑明显。而到2017年上半年,乐高的业绩开始出现滑坡。

当然,仅仅因为2017年上半年营收的下滑而判断乐高进入衰退显然还为时尚早。乐高在全球玩具市场中始终处于领先地位,其扩大投资的计划也从末停止。

2015年10月,为了满足消费者对乐高产品的需求,乐高宣布在匈牙利的尼尔吉哈萨和墨西哥的蒙特雷扩建乐高工厂;2016年,乐高准备继续加强对生产能力的投资,建立整体战略,使其产品更加接近核心市场。在2015年,乐高在土地、工厂、设备方面的投资高达28亿丹麦马克,2016年则达到了29亿丹麦马克。而这些投资,将会在未来几年陆续产生效益。

2、避开市场短板

同时,善于转向的乐高,已经从美国转向亚洲,特别是中国。

事实上,乐高进入中国市场已有15年之久。在1992年刚进入中国时,中国仍是玩具制造大国,却不是玩具消费大国。昂贵的价格,让乐高在中国市场的初战受挫。

为了避开市场的短板,乐高开始重新寻找方向, 并很快发现了亚洲市场对教育的重视。2000年起,乐高从教育渠道入手,慢慢潜心开拓国内市场。

它首先选择了合伙人——西觅亚,并向幼儿园、小学、初中、高中、大学等服务对象提供乐高教育、以及通过直营的乐高教育活动中心、加盟机器人(20.710, 0.20, 0.98%)高手俱乐部开展校外培训、举办比赛。

截至2015年,公司在全国各大城市开设“乐高活动中心(LEC)”直营店 114 家,“机器人高手俱乐部(SMC)”品牌加盟店超百家。除了为 3 至 16 岁的孩子提供不同阶段的学习课程之外,门店还兼具销售功能。

乐高® MINDSTORMS®头脑风暴教育 EV3 机器人

另外,乐高还和教育部合作,在校内开展乐高创新教育。截止目前,在中国已经有 2000 多所中小学,60 多所大学,400 多个校外活动场所在使用乐高产品。

同时,乐高把国内销售交给智乐,当前,智乐的分销渠道已覆盖到全国 100 多个城市,拥有包括专卖店、百货公司柜台等形态的约1500 个玩具分销点,拓展及运营能力都十分出众。选择这种模式无疑是明智的,因为国外企业一般对联营式百货知之甚少,而外包既能降低一些不必要的成本,也有助于推广的落地。

今天,乐高在亚洲国家的品牌推广仍以乐高教育为主。在亚洲父母普遍重视儿童教育的背景下,乐高在这些区域的收入持续增长,而且目前来看,仍然很难有中国企业向国际玩具巨头发起挑战。

原因在于,乐高仍然牢牢把握住产业链中附加值最高的部分,将大部分甚至全部加工、制造,组装等交给了其他国家。国内玩具企业大多都集中在产业价值链的中低端。中国产业调研网2016年的数据显示,国内现有规模以上玩具企业共计1313家,其中超过90%都以OEM为主,仅赚取加工费。

乐高和发达国家玩具的一个重要策略,就是依靠“品牌+渠道”的成熟商业模式占据了玩具产业链的高附加值环节,细分行业集中度高,大品牌玩具企业占据较大市场份额。

孩之宝、美泰、万代、多美、乐高分别在不同的细分领域占据龙头地位,尤其是乐高集团在建筑模型玩具中占据 65.5%的市场份额。国内玩具制造企业工艺成熟,出口量大,但总体呈现产业大而不强,企业小而散的特征。

除了在品牌、研发、市场等诸多环节落后国外公司,中国玩具企业还有一个行业通“病”——安全。由于玩具行业的消费主力军是儿童,因此针对玩具行业的安全准则一直在不断提高,以欧盟为例,其安全标准自2003年起不断升级,2011年欧盟发布业内称“史上最严苛”的安全条例,该条例发布当年,中国玩具制造企业数量减少了678家。

随着国内人力成本的增加,没有核心竞争力、盈利水平较差的公司将面临较大的退出压力,大浪淘沙过后,虽然其中也出现了奥飞娱乐、高乐股份等几家规模较大的上市公司在玩具品牌、IP 设计方面有所突破,但其市场占有率仍然很低。

3、未来比拼看价格

IP、质量、方向是乐高的优势,但价格,始终是乐高的短板。

虽然当下,中国经济和居民消费水平和十多年前已经不可同日而语,随着收入的增加,居民对高端玩具的消费增加,许多家庭的玩具消费习惯从无品牌的玩具转向优质的品牌产品。

但对于中国一二线城市的消费者来说,乐高玩具在价格上仍然属于“玩具中的奢侈品”,用作礼品可能是消费者的主要购买驱动力。对比中国上海和美国波士顿的乐高玩具售价,中国价格普遍高于美国市场一倍左右。

这不仅是乐高一家的问题。在中国等新兴玩具市场上,随着收入增加,即便对高端品牌的玩具消费需求不断上升,但世界五大顶级玩具公司的市场份额,也只是从2002年的3.5%,上升至2016年的7.6%。

另一个数据也说明了这个问题。在2016年度玩具零售总额前十的国家中,玩具零售总额前三的美国、中国、日本的儿童平均玩具消费额分别为392美元、43美元和326美元,美国、日本儿童平均玩具消费额是中国的7倍以上。

虽然中国儿童平均玩具消费额不如美日等发达国家,甚至低于巴西和俄罗斯,要解决这个问题,本土化或许是一个很好的办法,但这也是乐高的另一个短板。

而与国内积木领先生产企业相比,乐高与本土文化的结合、与传播内容和渠道的合作存在弱势。乐高注重全球儿童吸引力的策略导致产品缺乏本土化,另外,当前国内严格的影视管理制度背景下,其依托电影、游戏、动漫推广的故事性主题积木也会有所影响,乐高很难在衍生品市场上有太多的斩获。

玩具产业作为一个以儿童为主要消费群体的产业,生育政策对其的影响也至关重要,中国二胎政策的开放,未来几年可能会出现婴儿潮,推动中国玩具行业的发展。一方面是不断增长的经济发展,另一方面是儿童人口数量的增长,两者作用的叠加,未来10年中国或将成为玩具公司的“天堂”。

因此,能否降低成本,并开拓更多的本土产品,或将决定乐高在中国能否走得更远。

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